湖北快三走势图:泡上一壶普洱茶,战略整合从头说(1,2,3,4,5)

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  1.背景:市场形势起变化
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  一个月来,方一知马不停蹄跑了五省三市,包括广东、陕西、山东、河南、云南,云南的版纳、临沧、保山。这种工作方式,已持续多年——全国出差,茶区上班。
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  风尘仆仆归来,坐在昆明一知茶书房,泡上一壶热腾腾的普洱茶,在初冬阳光的映照下,慢慢地回味遇到的人、说过的话,一些心得感受就从脚底板汩汩涌上心头。而用脚步丈量出的碎片化感想,经过大脑车间的逻辑加工,成型为文字,与各位分享。
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  这一次行程中,最大的感触点是,普洱茶市场正在发生结构性的变化,茶人们纷纷致力于战略转型和资源整合。
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  一路南来北往,考察各地茶叶市场,发现终端销售平均下滑了50%,很多门店开始转让。另一方面,某互联网销售平台稳中有增,某茶企与去年同期相比多赚一亿,某隐形冠军年销售10亿。在大家的印象中,普洱茶的运行曲线,要么呈上升式,要么走下行式。普洱茶的红利期,市场游戏参与者大都赚得盆满钵满;普洱茶跌进低谷,大家日子都不好过。而今市场结构出现了奇妙的变化:一面是增长,一面是下滑;一面是崛起,一面是陷落;一面是复兴,一面是衰败;一面喊着“普洱茶市场崩溃论”,一面是金融、地产、IT、机械、媒体等高端人士的大量涌入,可谓一面是最好的机会,一面是最坏的处境。
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  方一知一边走一边思考,种种现象透露出什么样的意味,现象背后的实质究竟是什么?站在正方反方的角度,头脑内几个小人在掐架。截至目前,茶企外脑给出的判断是,普洱茶市场进入了调整期,而2018年,是市场调整带来的阵痛,反应最为剧烈的一年。从普洱茶行业的发展周期看,方一知称之为普洱茶的整合期。
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  自2014年下半年,普洱茶的下行趋势开启。茶界多数人采取观望、等待的态度。一转眼四年过去了,普洱茶的热潮仍没有到来。市场却悄悄开始裂变,产生了两极分化。
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  莫道君行早,更有早行人。那些不甘被市场形势牵着走的优秀茶人,在你我聊着闲话喝大茶的时候,他们一直在行动。普洱茶的整合期,从公司层面,最有效的思维方式和操作手法,就是战略指导下的内部整合与外部融合;从市场层面,着力于产品力的创新与统合,细分市场的深耕与高端市场的打通;从产业层面,表现为产业链的纵向整合、价值链的横向整合。
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  2.站在战略的高度,看资源整合
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  问题的焦点是,茶不好卖了。
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  风起于青萍之末,市场传导的压力感,最先触动的是市场底层的弱者,比如大众茶叶市场一家家小小的店铺。上门的茶客越来越少,生意越来越清淡,延续以往产品销售的思路,就会走到死路上去。困难困难,困在店里永远难。面对生死危急的拐点,必须走出去,敢于实施市场突围和战略转型。说老实话,单靠自己的力量,是不成事的。而几个人的资源对接在一起,就能构成一个新的发展空间和盈利平台。摆在眼前的选择很现实——如果不把资源捆绑起来,就无法改变今后的命运。
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  以往所谓整合资源,是各施所长,为我所用,这一次则要紧密捆绑、平等合作,包括股份制合作。大家的目的很明显,携手走出市场困境,倾力开创面向未来的事业格局。如此说来,组接从资产到人脉的各种资源,绝对是整合者的战略考量,而不仅仅是手段和策略。
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  整合的意思,涵括调整、整顿,协调、对接,组合、联合。提升到战略的高度来考量,而且不断扩大资源整合的边界,这是个什么样的概念?茶企外脑方一知在键盘上敲下四个字:战略整合。
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  此次行程,方一知一路从南走到北,接触了一些优秀的市场先行者,很具有典型性。首先从茶农、茶商、茶厂的角度,举例说明。
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  3.原产地的茶农们,联合起来
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  第一个例子。临沧马普茶业的负责人普金晶,茶农出身。前几年的茶山游,将她的经销商统统变成了茶农的客户。尴尬与无奈之下,逼出了资源整合的思路:成立合作社,用股份制的形式捆绑茶农,与茶农分利,然后腾出手来,一手用统一的公共品牌制作成品,一手用品质稳定且平价的茶品对接网络销售平台。
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  方一知上山下乡的过程中,与茶农聊天,发现了一个问题的两个方面,一方面,部分茶农的确是古树茶红利的受益者,从源头拦截了茶商的客户;另一方面,在非热点茶区,更多的茶农不具备商业操作能力,家里的茶卖不出去。毕竟,打着飞的,到灯红酒绿的大城市卖茶的是极少数。所以从这个角度说,茶农也是弱势群体,是持续恶化的市场大环境下受灾最重的人群。
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  茶农需要代理人,呼唤帮他们找到原料出口的带头人。普金晶女士的想法和做法,无疑具有代表性。假若这样的运营模式尝试成功,并且放大,或许是茶农们联合起来,走出市场困境的一个标杆。
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  对此,外脑给点什么建议呢?
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  第一、搞清楚品牌与平台的关系。方一知不反对优秀茶农注册商标做自有品牌,但做品牌是一件烧钱的事情,是前途未卜的漫长之路。平台策略或许更实用。实力够强自创平台,能力弱小依托平台。而与平台对接,尤其是善用网络销售平台的优势,可能更靠谱。
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  第二、把握好理念大与实力小的关系,防止小脚穿大鞋,小人戴一大帽子。一定要从实际出发,先试再说,不试一点机会也没有。而在向前推进的过程中,一边修正策略,一边摸索规律性的东西,一旦发现自己的核心价值,就努力提升为逐鹿市场的核心竞争力。
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  4.学习力+实战力,原来茶商也可以这样转型
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  第二个例子。北京博岩堂企业管理有限公司创始人彭燕青,茶商出身,20年的从业经历。自2001年起,她共花了100多万,用于个人的学习和培训。不仅如此,她还陆续支出100多万,送数位团队成员到国内知名培训机构学习。结合20年的茶叶市场一线销售经验,经过三年的研发,她总结提炼了实战型“茶店运营管控落地咨询系统”。
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  大家知道,终端销售一直是茶行业的一个痛点。虽然茶厂的理念是,帮助经销商做市场,然而茶品从一家仓库转到另一家仓库,却拿不出多少有效的对策,解决因渠道的消化不良而导致的“肠梗塞”现象。博岩堂的运营管控体系和全程式落地服务,为经销商保驾护航,打造了加盟商赚钱软实力。一套系统,链接茶厂、茶商、茶叶消费者三个端口,造成多方共赢的局面。
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  如今,彭燕青带领的博岩堂团队,以西北市场为契入点,采用托管与加盟落地服务方式,在陕西西安、宁夏中宁等10几个区域,树立起数个服务完善且盈利性强的市场标杆。
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  20年茶叶销售实战,彭燕青和她的博岩堂,在山东济南、东营等地,拥有了自有品牌的“博岩堂茶铺”。春江水暖鸭先知。在市场的暴风雨来临之前,众多茶商犹在迷茫徘徊时,博岩堂提早数年,进行战略规划和市场布局,由茶商向茶业咨询——华丽转身。然后以茶行业管理咨询专家的身份,整合了包括西北市场在内的市场资源。
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  方一知慨叹曰:人不能一条道走到黑,路走不通,你得会转弯!尔当你走通了九曲十道弯的心路后,身体内部那个“我”,就是你自己的引路人。是啊,好好审视自己,发现自己独一无二的价值点,你的贵人就是你自己。剩下的,只是合适的时间点,蓦然相遇的外在契机而已。
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  5.产品力时代,茶企整合三要素
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  第三个例子。润元昌茶业的掌门人李子超,IT出身。12年前,因为我们服务的一品堂茶企而结缘。12年后,李子超领军的润元昌,已创建了一个产品力旺盛的产品家族,涵括大班章生茶、春茶发酵的精品熟茶、陈茶汇的中老期茶、柑润堂的柑普茶和妙贡堂的白茶。润元昌的产品统合力,市场覆盖面,在茶界位于前列。
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  李子超介绍的两条信息,可以说震撼到了我。一条是陈茶汇的中老期茶,销售数亿;另一条是当年跟着李总干的80后90后小伙伴,已成长为各个茶叶板块的少帅。
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  李子超可谓跨界而来的茶业投资者,他把IT的方式带入了茶界。12年前,李子超麾下集聚20余个分公司,经理人实行股权激励。12年后,润元昌当然实现了合伙人制。而茶企业,亿万身家的夫妻作坊居多,员工的使用其实是雇佣制。为什么?越有钱越小气,不肯拿钱帮经销商做市场,不肯与员工分利。这意味着,缺少营销部分,欠缺以营销人才为主的人力资源,茶企的本质是代工厂。一般茶厂老板从早到晚,盯着每一单生意的生产加工时,李子超早已超脱了日常事务,关注的是行业大势,同行的优秀做法,每每一语中的,一剑封喉。
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  近两年,茶企外脑方一知跟很多茶企老总反复吹风,随着古树茶的热度递减,稀缺性的老茶,与穿着时尚外衣,却是传统内涵的时尚型便捷茶,反而托举了出来,这是市场缝隙也是市场良机。明智的茶老板,应一手抓常规,一手抓创新;左手是传统,右手是时尚。在传统与时尚之间找到最佳交汇点。没错,谁找到了两者的交汇点,谁把传统与时尚巧妙的拼配,谁就是市场的赢家。而润元昌每每精准地抓住了市场需求点,而且行动力迅速,执行力超棒,立竿见影。润元昌是茶行业的市场派。
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  方一知提纯大量的信息,最后聚焦润元昌的三个价值点:对内整合人力资源,对外整合市场资源,产品组合与创新的统合力居中。把人才、产品、市场三个价值点串起来,人力资源、产品资源、市场资源三位一体,深耕细作,推向极致,从而创造了丰盛的企业价值。
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  李子超与方一知探讨了“打通”的话题。欲打通普洱茶的高端市场,仅靠产品力是不够的??渴裁??靠哲学,靠思想,靠企业领导人的人格魅力与精神风采。茶友层面,可以谈论古树茶和台地茶孰优孰劣;茶企领导人层面,要谈对茶行业指导性的东西,谈经营哲学,管理思想,谈扎根茶行业,奋斗多年的实践智慧。显然,这个话题有点高级了。
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责编:水方子
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